——案例摘自《进化：组织形态办理》一书

　　如果要在市场生态中找到一个活化石，来印证企业形态的进化法则，那一定非杜邦公司莫属，这是市场生态中最具有研究代价的企业组织，也是保管完好、仍不时开展的企业组织。杜邦公司的开展史不只是一部企业形态进化史，照旧—部市场生态开展史，一部人性特征演绎史。正是因为有了杜邦才让组织形态办理理论研究有了现实的根据，而且跟着社会的开展理论正在得到印证，从某种意义上来说没有杜邦，也无法让我发明企业形态进化法则。在中国大改革时代的序幕拉开之际，把这个世界上最典范的企业改革案例保举给各人，但愿中国办理（学）者，可能找到组织改革法则的解码。

　　今朝世界上最发财的经济体——美国建立于1776年，杜邦公司则于1802年降生，简直与美国汗青同步，迄今为止已经有200年多的开展汗青，堪称世界500强企业中最长命的公司。2013年美国杂志评选出美国50个“最卓越的家属”，此中杜邦家属取得“最长久不衰家属”的称呼。

　　明天的杜邦与200多年前的杜邦已经有了很大的差别，这种差别便是“进化”，差别为组织形态的进化留下了陈迹。杜邦公司约莫每一百年进化一次，如今已经进入了客户代价阶段。杜邦的进化进程全面的诠释了市场生态中“适者糊口生涯”的的根本轨则，在这个进化进程中，杜邦经由过程不时改革追求组织与生态、组织与人的代价均衡干系，为此留下大量经典的案例，不只仅是市场生态中的活化石，照旧一本活泼的办理思想与理论、常识和办法的教科书，给人以深刻的启示。

　　如果用组织形态办理理念对杜邦公司的开展停止阐发，可以发明杜邦200多年开展汗青阅历了三种组织代价形态，如图所示。第一个一百年以化工原料（炸药）为根底的股东代价形态，第二个一百年是以能源化工为根底精英代价形态，第三个一百年正在迈向以生物化工为根底的客户代价形态。

　　第一个百年——股东代价形态

　　

股东代价形态观点图

　　第一次产业革命前后，为了满意人类的日益膨胀的根本需求，世界开始第一轮鼎新凋谢，本钱经济在西方迅速扩展，人类的需要更多的代价缔造资源，这时世界列强主要经由过程“抢土地”的方法取得共同资源，这一百年中世界上硝烟满盈，杜邦公司便是“硝烟”的提供者之一。

　　在1802年到1902 年这一百年中，杜邦公司开展成为“炸药大王”，在这个时期股东代价形态的特征对照较着。为了追求本钱收益杜邦抉择了化工家产，本钱与共同资源为杜邦缔造主要代价，股权高度会合，以单人决议计划办理模式为主，家属成员是主要的办理者和技能人员，企业采纳直线型组织构造，产物相对成熟、单一，在化工原料的根底上停止复杂加工，客户以当局为主，这个时期主要是本钱收益力为企业缔造代价。

　　1.遇上鼎新盈余

　　汗青上的杜邦家属是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命期间，为了遁藏战祸，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。

　　伊雷内是个化学天才，从小痴迷化学尝试，在父亲的反对下进入法国化学家安东尼?拉瓦锡尝试室当学徒，从而把握了高级爆炸品建造技能。1802年伊雷内·杜邦在美国特拉华州威明顿市的白兰地酒河边创立杜邦公司。公司最初刊行股票18股，共集资3.6万美元，杜邦家属占此中12股，对公司具有绝对的管制权，1804年杜邦开始出产并发卖炸药，这个期间也是世界战乱、争端频繁的年代。

　　杜邦的崛起遇上世界前所未有的鼎新“盈余”，尽管这种鼎新是以和平和打劫的方法开始，也仅仅是为了满意人类的根本需求，但确实让世界差别地域有了更深入的打仗，实现世界局限的凋谢与交融。美国解脱英国的殖民统治后，迅速成为西方世界中的新贵，一些本土企业对美国的高速开展功不成没，此中就有杜邦公司。

　　美国内战与对外和平造成对炸药的大量需求，由于杜邦出产的炸药性能比其它炸药较着占优，深得军方的推崇，经由过程积极与当局协作，美国联邦当局成为杜邦炸药公司的最早和最大的客户，杜邦从中取得巨大经济长处的同时也为美国的崛起与对外扩张做出了奉献。在国内，美国实施了“西部大开辟”的策略，开辟广宽的西部地域需要大量的炸药，杜邦取得了进一步开展的契机。美国执法允许私人持有枪支弹药，这是事先人们根本的糊口保障，黑炸药很快成为一种快速消费品。杜邦公司经由过程本钱与共同资源，逐步在市场生态中站稳了脚跟，为日后的开展奠基根底。在杜邦建立最初的80年里，主要制造黑炸药，到了19世纪后期，开始成为高性能炸药制造商，1889年杜邦管制美国炸药市场份额的92.5%，成为美国最大的炸药公司。

　　早期杜邦家属所有成员都住在位于工场旁边统一的屋子里，所有在杜邦公司任务的家属成员都不领人为，家属财富属于公司，日常所需皆由公司供应，杜邦家属和杜邦公司简直完满是一体。从这一点来看，这时的杜邦带有很较着作坊式的组织办理特征，这也是早期家属企业的典范特征。

　　2.呈现强人统治

　　随后，杜邦家属中呈现一位标记性的人物——亨利·杜邦，影响力甚至超越了他的父亲伊雷内，他把杜邦带入“强人办理”的汗青时代。亨利尽管不懂炸药技能，但他的运营办理能力很强，在长达39年的任期内，一手建树起了杜邦帝国。

　　亨利结业于西点军校，人们都称亨利为“将军”，亨利以甲士式的铁腕伎俩统治公司。亨利的办理作风被人们称为“凯撒式运营办理”，公司的所有重要决议计划和许多办理细则都由他亲克己定，所有支票都得由他亲自签发，所有契约也都得由他签订，他一人决意公司的利润分派，而且亲自巡视全国，监视公司数以百计的经销商。在亨利时代，杜邦办理属于典范的单人决议计划模式，由于亨利具有卓越的运营和办理能力，在其辅导下的杜邦逐渐开展成美国最大的公司。

　　19世纪70年代美国自由竞争导致了经济危机，各行业都处于危机之中，美国经济呈现严重阑珊。为了解脱窘境，1872年亨操纵独门伎俩劝说所有至公司都插手“美国炸药同业公会”，为了保护各自的长处，“公会”成员依照统一价钱发卖，并各自有牢固的发卖范畴，行业开展进入到了把持竞争阶段。其后杜邦经由过程隐秘伎俩取得“公会”主要的管制权，此时的杜邦公司范围尽管并不大，可是却经由过程本钱实现对整个行业的管制，这是继洛克菲勒帝国之后的美国的第二家托拉斯。

　　亨利时代的杜邦具有典范的股东代价形态特征，公司接纳了直线型组织构造，所有决议计划由厂长亲自决意，使权力高度会合，决议计划迅速，号令统一，为了避免技能外流，履行终身雇佣制，此时杜邦公司的产物相对单一且成熟，根本上是黑炸药。亨利时代也是美国经济从自由竞争到把持竞争时期，也是本钱的代价缔造能力表现最较着，劳动者的代价缔造能力表现最弱的时期。

　　3.遇到传承危机

　　亨利尽管将杜邦带到一个前所未有的高度，可是他的办理模式又简直将公司毁失。1889年，亨利将军归天，杜邦公司的大权交给侄子尤金·杜邦，杜邦遇到有史以来最大的一次危机——传承危机。

　　尤金与亨利相比显得教训缺乏，办理能力差强人意，终因办理方法已与时代不相适应而陷于窘迫，在外界看来杜邦公司逐渐走向阑珊。1902年尤金归天，公司合股者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财政长接踵累死，“强人办理”时代也宣告完毕。在作者看来尤金无法连续传统办理模式，纷歧定完满是由于团体能力的缺乏，在家产生态不时的凋谢与交融进程中，人的能力总有界限，在不时疏散与变革的代价需求眼前，任何所谓的“能人”“强人”，甚至是“巨人”都将束手无策、力所不及。

　　尤金的俄然归天，让几个年迈的董事措手不及，无人愿意负担负责杜邦公司的新魁首，他们感觉最好的门径便是把杜邦卖给竞争敌手拉夫林·兰德公司，这时董事会中独一的年轻人、伊雷内的曾孙艾尔弗雷德·杜邦大为不满，他与两个从兄弟托玛斯·杜邦和皮埃尔·杜邦决意联袂作战，挽回败局，这便是日后人们津津乐道的“杜邦中兴三巨擘”，他们续写了杜邦的传奇，杜邦的传承危机得以平安度过。可是即刻面对又一难题：如何建树一套有效的办理模式，使杜邦解脱窘境？

　　艾尔弗雷德三兄弟接办后武断地摈弃亨利的那一套办理方法，经心设计一个团体式运营的办理体制。在事先，杜邦公司是美国较早把单人决议计划模式改为团队协作决议计划模式的公司，而这一改动不单使杜邦顺利的冲破开展瓶颈，也象征着杜邦开始从股东代价形态逐渐向精英代价形态的转变，掀开了杜邦公司新的一页篇章。

　　第二个百年——精英代价形态

　　

精英代价形态观点图

　　在1902年到2002 年这一百年中，杜邦公司成为了一个“化学大王”，在这个时期精英代价形态的特征对照较着。

　　1902年以后为了适应市场生态的变革，杜邦公司开始从单一运营炸药开始向多种运营的化学公司转变，实现了从化工原料的复杂加工到现代化学产业产物制造，这个时期企业形态发作实质变革。首先从家属式企业向股份制企业逐步转变，自1899年改组为股份公司后，股东组成多元化、股权构造疏散化，杜邦公司走上了去家属化的路途，跟着公司的不时开展，杜邦家属所占股份逐年下降，到了20世纪70年代成为一家公家公司。

　　在这个阶段，团队协作决议计划模式使精英团队辅导力得到表现，羁系型董事会开始阐扬作用，直线本能机能型组织构造形成，本能机能部分成为企业最小的代价单位，以职位品级为根底的办理零碎逐渐建树。跟着市场代价需求不时扩大，企业开始停止范围化、规范化的产物出产，事业部型组织构造撑持杜邦公司范围迅速扩大，杜邦走向了多元化、国际化开展路途，成为全球瞩目的巨型公司，这个时期主要是精英团队为企业缔造主要代价。

　　1.团体式运营——精英团队代价表现

　　1902年在把握公司大权的杜邦三杰率领下，开始对杜邦停止零碎改革，他们摈弃了单人决议计划办理模式，设计了一个团体式运营的办理体制，这便是团队协作决议计划模式，而这也成为20世纪美国大企业典范的组织办理模式。

　　杜邦的团体式运营最主要的特点是在董事会之下建树“执行委员会”，作为公司的最高运营办理机构。在董事会闭会期间，大局部权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1914 年董事会又停止大马金刀的鼎新，使杜邦元老们从执行委员会和其他高级职位上全部退出，取而代之的是一群通晓专业、教训丰厚的青年才俊。到了1918年，执行委员会由10名委员组成，形成杜邦公司的精英团队，全面担任公司的运营办理勾当。同时杜邦开始停止零碎化的组织办理零碎建立，建树预测、临时计划、预算体例和资源分派等办理机制，在本能机能分工的根底上，建树制造、发卖、采购、根本建立投资和运输等本能机能部分，直线本能机能型组织构造正式确立。在团体式运营办理机制中，执行委员会阐扬了举足轻重的作用，运营权会合于执行委员会，便于精英团队停止垂直办理，实现统一指挥，本能机能分工与专业化协作使精英辅导在各本能机能单位充沛阐扬，运行秩序井然，效率显著进步，大大促进了杜邦的开展。

　　有了办理零碎的保障，杜邦可能有效的停止多元化开展。从第一次世界大战完毕至第二次世界大战期间，杜邦经由过程开辟、合并、合伙等伎俩，涉足多种化学产业范畴，20世纪30年代至第二次世界大战期间，杜邦又经由过程自行开辟投产了氯丁橡胶、尼龙、丙烯酸树脂、聚乙烯、氟塑料等，为二战后的奔腾进打下坚固的根底。

　　杜邦三杰对杜邦公司又一重大奉献是他们建树起专门担任研发的“东部尝试室”和“中央尝试站”，这是全美第一次建树现代的研究尝试室，这一办法对杜邦公司的将来发生最为深远的影响，在很大水平上奠基杜邦至今屹立不倒的根底。

　　团体式运营强调精英的分工与协作，阐扬团队的辅导力，从而晋升公司代价缔造能力，使企业得以迅速开展，这个时期精英代价开始得到表现，尽管精英团队依然以家属成员为主，可是这种机制为后续的非家属精英人才打开了不便之门，轨制立异让杜邦公司顺利冲破开展瓶颈。

　　2.多分部体制——精英代价形态巅峰

　　杜邦的多元化开展策略并非饱经风霜，在向综合性化工企业过度过程中，由于多元化运营局限不时扩大，且市场需求呈现变革，导致办理模式严重僵化，对继续生长缺乏适应力，这时公司运营严重吃亏、并不时恶化，于是杜邦1919年设立一个出格委员会，研究如何改良企业办理模式。

　　1920年经由出格委员会周密的阐发，提出了一个新的组织构造设计原则——多分部组织构造。公司按差别产物分别事业部，事业部自主运营、独立核算，使杜邦公司内部呈现多个权力中心，这一改革步伐创始了事业部型组织构造的先河。多分部体系实现了进一步分权思想，事业部担任人取得更多的运营权，可以独立自主的统办事业部的采购、出产和发卖，在各自差别的、明白规定的市场中，实现出产和发卖一体化，使出产和市场需求联合愈加紧密亲密，多分部体制为杜邦公司的多元化开展提供了有力的保障。1921年杜邦公司已经建立炸药、染料、塑材、涂料和涂膜5个事业部，还有执法、开辟、工程等8个本能机能部分为整个公司及各事业部提供统一反对，母子公司办理格式开端形成。

　　多分部体制使杜邦很快成为一个复杂的团体企业，到达精英代价形态的巅峰，可是也让母子公司之间代价抵触日益较着，这是事业部型组织构造的必定景象。

　　跟着技能开辟的停顿、杜邦运营的产物和范畴大幅增长，公司按产物分别的事业部数量不时增加，在市场竞争日趋剧烈的情况下，各事业部开始各自为战，使公司开展的整体性、统一性被减弱。为了强化公司统一性和进步整体运营效率，开始对多分部体制停止调解。1951年杜邦按主要范畴分别形成大事业部制，如把人造丝、尼龙、聚丙烯纤维和聚酯纤维合成一个大的事业部即纤维事业部，同时一些小事业部仍然存在。在1954年到1956年期间杜邦为了协调统一发卖，把原各小事业部中的出产与研究开辟等功用横向结合起来，形成可能矫捷适应市场变革的事业部制矩阵组织构造。矩阵式组织构造的呈现并非偶然，因为这个时期也是杜邦大范围地向海内扩张，差别的海内市场具有较着的差别，需要组织办理机制愈加矫捷才干应对，矩阵式组织构造晋升了组织对市场的反响能力，有效反对杜邦的国际化开展，使杜邦一跃成为事先世界最大的跨国化工企业。

　　事业部矩阵型组织构造的呈现使杜邦开始从垂直办理模式向横向办理模式转变，本能机能分工将逐渐弱化，零碎化、流程化的运行秩序开始阐扬作用，国际化的开展策略促使杜邦关闭型组织形态发作改动。

　　3.三马车体制——向凋谢型组织过渡

　　企业开展法则便是逆水行舟、不进则退，上世纪60年代初，西方世界开始放慢交融的步调，而这时杜邦公司的许多专利都期满，有实力的竞争敌手不时涌现，杜邦又面对着重重危机，必需停止新一轮的改革。

　　1962年科普兰·杜邦临危授命，负担负责起“危机时代的起跑者”，他无疑是杜邦汗青上又一标记性人物，科普兰的改革把杜邦从关闭型组织形态推向了凋谢型组织形态。首先，建树董事会、总司理委员会、财政委员会“三马车式”体制，三个权力机构具有专门办公室与委员会，形成互相作用的独立运行零碎，“三马车式”组织构造表现权力制衡原则与独立矫捷的特征，科普兰认为这是一种“有效的，富有伸缩性的办理东西”“这种组织体制是将来世界性至公司必需接纳的平安组织举措措施”。其次，冲破非家属成员不克不及担当公司最高办理职务的传统，1967年以后科普兰先后把总司理、财政委员集会议长的职务让给了非杜邦家属的职业司理人，自己专任董事长一职，同时逐渐增加董事会中家属成员的比例，1971年董事长职务也由非家属精英出任，至此杜邦家属式办理色彩彻底褪去。杜邦曾是一个很是传统的家属，家属内部甚至采纳落伍的本家通婚方法以避免家属财富外溢，在科普兰率领下终于使这个关闭型家属企业迈向了凋谢型公家企业，从杜邦开展汗青来看，这一进程足足阅历170多年。

　　1973年石油危机后，杜邦公司运营状况呈现动摇，为了应对市场的变革，杜邦在1975年建立综合方案部，并将全公司63个小事业部按生长变革和收益状况停止分类，武断退出了问题较多、没有开展前景的业务范畴，原14个大事业部归并成9个大事业部，此次改革增强了杜邦应对市场生态变革的能力。接下来杜邦持续优化和调解产物构造，逐渐缩减通用产物的出产，策略重心开始转向技能改造和产物开辟，运营重点转向高附加值、高收益的专用化学品范畴。1978年新设立生物化学事业部、并在辅佐部分增设能源和原资料等机构；80年代出售和敞开20多个传统名目；90年代退出家产代价链下游的石油业务，经由过程收购、合伙和技能研发开展下游的专用化学品和资料科学及生物科学，进而延伸至医药、电子化学品和生命科学范畴，与此同时，国际化开展标的目的由欧洲转向亚洲和南美，杜邦经由这一系列举措之后完玉成球家产代价链上从头结构，又回归了国际化运营和新兴范畴的前沿位置，这时的杜邦逐渐成为一个凋谢型的组织。

　　从市场生态开展法则可以看出，客户需求日益疏散与多变，尤其当杜邦从区域市场走向全球市场时，客户对企业的代价越来越较着，作为家产代价链下游的优秀企业必需与客户建树愈加严密的分割，立异能力对杜邦开展越来越重要。凋谢型组织与凋谢的家产生态相匹配，当以客户为导向的立异力为杜邦缔造主要代价时，杜邦终于活着纪到临之际实现了组织形态的超过。

　　第三个百年——客户代价形态

　　

客户代价形态观点图

　　21世纪时，杜邦也迎来第三个百年，杜邦公司又站在了汗青的转折点上，开启新的百年序章。

　　在2003年，杜邦推出“以客户和市场为导向的业务增长和出产率进步”为中心的“新杜邦”策略。经由过程调解内部架构以及充沛操纵和增强根底举措措施，使杜邦更专注于办事世界各地的客户，经由过程阐扬杜邦全球化和范围化的优势，博得在各个市场的乐成，实现可继续开展方针。作者认为这时杜邦开始进入客户代价形态，尽管还没有完全成熟，可是客户代价形态的特征已经较着表现。

　　客户代价形态的典范特征是股权相对疏散，企业独立人格得到表现，策略型董事会的功用开始阐扬，流程型组织构造使客户与立异团队配合停止代价缔造，团队成为最小的代价缔造单位，团体能力素质决意其代价形式，跟着客户代价需求愈加疏散，产物更新换代速度放慢，这个时期是团队立异力为企业缔造主要代价。

　　1.立异力缔造主要代价

　　杜邦的立异不只仅表现在产物技能缔造，从杜邦的开展进程也能看出来，轨制立异对杜邦开展奉献更大，杜邦公司可能顺利实现组织形态进化，与杜邦对立异的了解始终一脉相承。

　　杜邦的中央试验站位于特拉华州威明顿市，是美国最早的产业试验室之一，也是世界上范围最大、技能最进步前辈的产业研究中心之一，早在杜邦三杰时期建树，已经有100多年的汗青，为明天的杜邦科技成绩奠基了坚固的根底，杜邦许多重大的产物、技能冲破都出自于此。关于一个企业而言，立异能力的培养是一个漫长进程，立异自身也代表着投入与危害，如果企业的DNA中没有立异的基因，代价理念不是以客户为导向，立异简直不成能实现，在某种意义上说立异便是企业的一项使命，因为企业实质是一个代价缔造组织。

　　21世纪伊始，为了满意市场代价需求不时变革，杜邦愈加注重产物开辟与研究，投入了大量资金和技能人才，近几年来研发用度陆续上升，在2011年杜邦研发投入超越20亿美元。杜邦公司在全世界拥有复杂的科研力气与科研效果，撑持杜邦继续的立异能力，停止2012年杜邦拥有9500多名科学家和工程师以及全球超越150家研发举措措施，同时拥有21000多项有效专利，以及超越15000项专利利用。固然，立异也为杜邦公司带来了公道的回报，近40％的收入来自在过来5年内推出的产物。

　　立异必需取得普遍的资源与动力，因此杜邦的立异是建树在一个凋谢的平台上。得益于早年的国际化开展策略，杜邦及其从属机构在全球近90个国度和地域开展产物研制、出产制造、加工、发卖及客户办事等运营勾当，使杜邦的新技能与产物可能直接与本地市场需求联合。同时杜邦明白提出了“用立异赢市场”业务模式，这种模式并不是被动的，完全去适应市场需求的变革，而是在研发新产物的同时，用一些立异去引领市场的开展，与客户一起运用科技来配合缔造代价。

　　明天的杜邦逐渐转酿成为一个凋谢型组织，经由过程不时的立异与市场代价需求形成良性互动，推动家产代价链的不时向下游延伸。客户代价形态是今朝家产生态中高级组织形态，可以操纵组织形态优势，实现对全球家产链上游的企业管制，公司代价可以从世界差别的市场生态中获取，如今杜邦业务收入已经主要来自美国以当地区。在全球家产代价链中，差别的组织形态有差别的代价定位，个别而言代价从家产代价链上游向下游输送，而高级组织形态的更容易表现代价，而且对整个代价链的影响较大。杜邦在上个世纪80年代末开始进入中国，经由二十多年的开展，杜邦已在华建树近40家独资及合伙企业。

　　2.流程型构造开端成形

　　客户代价形态需要流程型组织构造撑持，才干实现以客户代价为导向的开展理念。

　　为了适应市场需求变革以及家产构造调解，杜邦在1993年开始停止大改组，将部属5个公司业务单位及石油天然气出产部分剖析成20个范围较小的业务部分，使子公司部分化、部分团队化，公司运营办理者直接与20个业务团队担任人对接，增加两头关键，经由过程业务流程把所有代价缔造团队链接起来，实现扁平化、零碎化办理，使“大象”酿成了“羚羊”，此次改革使杜邦公司告辞事业部矩阵形式，建树流程型组织构造框架，“三马车体制”随之瓦解，在此框架下开始对事业部停止调解，逐步形成“众马齐奔”得到业务结构。

　　2007年，杜邦公司对业务单位从头停止调解，依照市场代价需求和自身代价缔造能力的特征将主要业务分别为杜邦科技、利用生命科学、农业与营养、涂料与颜料技能、电子和通讯技能、高性能资料、平安与防护等七大独立开展平台，别离由杜邦公司差别的高级办理者直接办理，形成七个可能独立运行的业务流程，独立的业务流程由差别代价缔造勾当形成的次级业务流程组成，这些业务流程配合组成杜邦的流程型组织构造，经由过程业务流程把大巨细小各种立异团队组合在一起，配合为客户缔造代价。

　　今朝公司董事长兼首席执行官和副总裁等7人组成了首席执行官办公室，他们不只负担着制订全公司业务策略计划的责任，同时也别离担任独立的业务流程。这种独立统一决议计划模式既可以使每个业务版块独立运行，又可能对单个业务流程的停止零碎化办理，董事会与业务流程的对接愈加严密，表现了一种分中有集的权力治理思想。作者认为，跟着客户代价形态的逐渐成熟，董事会将直接与业务流程对接，牢固的流程办理团队将置于独立的业务平台上，业务平台可以持续细化形成更多的可以独立运行的业务流程，流程办理者的权力愈加独立，企业范围可以跟着业务流程的变革而矫捷的调解，这样更可能适应客户代价需求的疏散与多变。

　　流程型组织构造的开端建树，象征着客户代价形态逐渐成型，企业开展进入成熟期，独立人格开始表现。明天的杜邦家属尽管对杜邦公司仍然具有较着的影响力，但这种影响作用与两百年前性质具有实质区别，明天杜邦公司股权已经很是疏散、杜邦家属的股权优势已经不再，任何单一本钱都无法对公司管制权形成较着的影响。在作者看来，杜邦家属的影响力在于其人格与杜邦公司的人格最类似，投资者对杜邦家属人格的信赖是其影响力的来历。

　　3.独立人格逐渐清晰

　　明天的杜邦与两个世纪前的杜邦相比尽管组织形态迥异，可是有一点一直被传承下来，并且越来越清晰，那便是杜邦的中心代价理念，代价理念传承的是杜邦的人格特征，如果这一点也发作变革，那么明天的杜邦与两个世纪前的杜邦没有任何干系。

　　这两个多世纪以来，杜邦公司的业务在不时变革、组织构造不时变革、企业范围不时变革……可是中心代价始终没有改动，杜邦人格中最较着的一个特征——平安意识，这一特征尽管阅历了岁月的浸礼，但在明天依然久而弥新。

　　杜邦平安文化要追溯到早期的代价缔造勾当，炸药制造与使用具有相当高的危害，事先发作过许多变乱，这些变乱造成许多人丧生，此中也包含杜邦家属的几位成员，最大的一次变乱发作在1818年，事先杜邦只有100多名员工，40多位员工在此次变乱中伤亡，企业简直面对破产，不成能出产，凡是要害事件对人格塑造都具有重要的影响作用，平安意识今后成为杜邦的中心代价理念，而且可能与时俱进。

　　在杜邦公司临时的实践中，建树了一整套平安办理理念，用于指导日常业务决议计划和行为。杜邦认为团队中的每个成员都拥有团体平安代价，都必需对自己和同事的平安担任；办理者经由过程关怀每一位员工，建树互相尊重，相互信赖的干系，为平安办理奠基坚固的根底。当平安理念逐渐渗透到组织运行零碎中时，将对组织以及组织所有成员的行为发生深刻影响。杜邦员工把违反重要的平安规则、无视自己和他人生命的行为视为不成容忍的组织禁忌，这些“禁忌”常被称之为“不成违背的平安规矩”。当“平安”成为杜邦“理所固然”的根本信条时与行为准则时，企业的思维与行为得到统一，人格特征清晰表现。

　　跟着杜邦公司不时开展，以平安理念为中心的人格特征与现代业务零碎相联合得到进一步开展与完善，今朝杜邦文化理念是“致力于平安、安康和情况、正直和具有崇高的品德规范以及公平和尊敬地看待他人”，在杜邦的人格特征中表现出生态、组织、人三者之间的根本代价干系，这是对人类开展、人性演变法则的深刻了解。杜邦在上世纪90年代卖失了与文化理念相悖、却能获取高额利润的石油业务，全力向生物科技范畴进军，这便是杜邦独立人格的表现。在环保业绩和可继续开展改造方面杜邦也一直处于世界领先位置，杜邦是最早 “将宝物和排放物低落为零”作为方针的至公司之一，本世纪初又设定“务求实现工伤、职业病及环保变乱为零”的方针，从这些公司行为中可能清晰的看到杜邦人格特征，无论公司业务如何调解与变化，人格特征始终得以坚持。杜邦人格特征逐渐清晰的进程，也是杜邦在家产生态中代价定位逐渐晋升的进程，将来杜邦将以这种人格特征迈向新的组织形态。

　　4.展望将来

　　1999年底杜邦颁布发表21世纪新的企业定位，即从严格意义上的一家“化工公司”逐步向综合的“科学公司”转变，同时将沿用了65年的告白词“出产优质产物，创始夸姣糊口”改为“缔造科学古迹”。杜邦开始向以科研开辟为根底的多元化高科技全球性企业转变，成为一家全球领先的、可继续开展的科学企业。从这个方针可能看到，将来杜邦的代价定位发作了重大改动，这个方针将使杜邦演酿成为长处相关者代价形态。

　　将来的杜邦定位于“科学公司”，“提供真正改进人们糊口、以科学为根底的处理办法”，从这些理念可以看出杜邦不只仅提供具体的产物，而是一整套处理方案与代价体验。了解将来的杜邦，首先了解“科学”这一观点。何谓“科学”？“科学”很容易与“技能”混合，但两者具有实质区别，关于人类代价缔造勾当而言，“科学”是发生于代价需求之前，而“技能”是发生于代价需求之后，“技能”建树在“科学”的根底上；科学个别表示为常识形态，理论形态，而技能则个别表示为物质形态；科学明白了“是什么”、“为什么”，而技能处理了“做什么”、“怎么做”。当一个杜邦将来定位于“科学公司”时，即要成为一家缔造需求与满意需求于一体的公司，这个方针将导致杜邦公司向另更高级的组织形态——长处相关者代价形态演变。

　　杜邦的组织形态演变从来都不是饱经风霜，即即是在明天杜邦仍将面对不时的挑战，客户代价形态依然有差别阶段的危害呈现，可能顺利处理危害在于企业的改革能力，其实改革也是一种危害，许多企业便是在改革中消失。杜邦活着界改革中降生，经由过程改革不时开展壮大，将来杜邦也将在改革中完成自己的使命。

　　跋文

　　回首回头回忆历经两个世纪风雨的杜邦，从一个白兰地河边的小工场开展到如今的世界瞩目的科研企业，不只让人寂然起敬。同时代的企业一个个到下之后，杜邦依然在这个市场生态中坚持旺盛的生命力，杜邦家属留给杜邦公司的已经不再是物质财富而是一种人格特征，生态、组织、人三者之间人性干系从杜邦汗青中得到了诠释，杜邦经由过程不时改革实现久远开展，与时代相呼应、与人性相烘托，带给人们的不只仅是杜邦产物，更是一部汗青遗产，从中看到企业形态进化的脉络，关于明天的中国企业而言愈加弥足宝贵。

　　一直以来，为人们所津津乐道的是杜邦的“单人决议计划”“团体式运营”“多分部体制”“三马车体制”等办理模式，但这些都已经成为了汗青，上世纪80年代以后的杜邦才是中国企业所要追寻的脚印，那时与明天的市场生态、企业近况以及人的代价特征具有一定的类似性，中国企业与当年的杜邦公司一样，也处于一个要害的汗青节点。

　　人类进入互联网时代，独一让人们感触的是变革，而早已把变革作为习惯的杜邦则早已做好了筹办。关于中国企业而言，研究杜邦进化进程意义重大，因为杜邦发作的一切正在中国企业身上发作，杜邦所遇到的危机中国企业一样会遇到，中国正在停止又一次深刻的、且意义重大的改革，作者把这篇文章献给这个大改革时代。